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如何扮演关键角色?

日期:2021/05/13 | 浏览:... | 作者:互联网 | 来源:互联网

  十倍速时代,十倍速淘汰!知识经济的蓬勃发展,使得知识的有效期限大幅缩短,“如何保持甚至提升员工现有的能力”成为企业及个人都得面临的新挑战。学习性组织、数位学习、知识管理、智慧资本等概念一时之间也蔚为风潮,成为显学。这些策略虽然看似不同,却是殊途同归,隐隐指向一个共同的愿景:企业必须发展比过去更有效率的教育训练方式,才能在知识经济时代,保持企业不坠的竞争优势。

  虽然教育训练对企业的价值在理论上水涨船高,但实务上却受到忽视。许多企业在经济不景气时,最先删减的就是教育训练预算,即使在景气大好时,通常教育训练预算比起研发或行销预算,也只能说是九牛一毛。理论与现实间存在着这般大的娄底招聘网落差,不禁令人深思:教育训练部门应该如何努力,才能真正在企业中扮演关键的角色?

  建立客观量化的绩效指标

  一般在企业中,行销部门的绩效是非常具体的:全年产品的销售总额、利润多寡,乃至于每位销售人员的业绩,都有非常清楚的数据可供评核。研发部门的绩效亦是如此:一年开发产品的数量、产品推出后的平顶山招聘网市场反应度、专利数目,都有清楚的数据可供参考。由于这些绩效是以量化的方式呈现,因而能清楚地描述该部门的成就。而且这些绩效均与企业获利目标紧密结合,所以能让企业主产生休戚与共的感觉,不敢轻忽。

  然而,教育训练部门的绩效却经常缺乏量化的数据,也无法很明确地指出其对企业获利的贡献度,难免让企业主产生一种“有固然好,没有也不是那。么严重”的错误印象,因而使得某些企业主在编列教育训练经费预算时,自然会产生能免则免、得过且过的心态。

  要克服这种困境,为教育训练发展出一套清楚的成本分析模型是必须努力的方向。即使在实务上不可行,在概念上,教育训练人员也要把自己的业务定位成一个利润中心,认真评估每一项训练计划的成本及回收。如果回收不高,就干脆删除这项计划,不要为了累积“业绩数量”而浪费成本。相对地,如果回收很高,就应该用具体的数据来争取预算,不要因为主管一时不察而失去了证明自己价值的机会。

  在说明本身的成就时,教育训练部门所提出的指标必须与企业获利结合,才能让企业主了解教育训练其实是一种投资项目,而不仅是一种营业支出。举例而言,下列的例子值得参考:“本年度因为教育训练的投资,提升现场操作人员的技术,所节省的物料损失总共价值xxx千万”;“本年度因为教育训练方式的改进,让新进员工的受训时间由3个月提升到2个月,所节省薪资成本=(新进员工数目)x(一个月的薪资),总共价值xxx千万”;或者“本年度因为教育训练,使得员工学会新形态的推销方式,促进其业绩达成率提高了20%,总共价值xxx千万。”

  提升教育训练的相对效益

  除了清楚了解本身的绩效,教育训练人员也要了解“非教育训练策略”的价值。这样不仅能够发展更宏观的视野,从企业主的角度看事情,也能够认识自己的“竞争对手”,作为努力的目标。举例而言,如果训练一个新人成为正式员工(教育训练方式),需要耗费新台1百万元的训练经费以及半年的训练时间,但挖角一个技术纯熟的老手(非教育训练方式),却只要新台币50万元的经费而且可以马上进入生产线,在这样的比较利益下,企业主自然倾向于以挖角解决人手不足的问题。但是如果教育训练部门能发展出更有效率的训练方式,能以新台币30万元的成本,在一个月内就把员工训练好,相信任何企业主都会倾向于使用教育训练方式,投资在教育训练部门。

  这个“相对效益”的概念,也能鼓励教育训练部门往“提高价值”的方向努力,而不是一味朝向“降低成本”的方向前进。举例而言,航空业的教育训练部门常常使用飞行模拟器来训练飞行员,虽然投资动辄上亿元,企业主仍然乐此不疲。这是因为这种教育训练方式,比起非教育训练方式(诸如依赖管理制度约束驾驶员纪律,让驾驶员在实际飞机上自行磨练技术)有高成效、低成本、低风险的优点。由于相对效益非常高,所以即使看起来昂贵,却仍然被广泛使用。

  由于各个企业都有其独特的环境、限制与挑战,所以相同的策略在不同的企业中会有不同的价值。教育训练人员在评估各种策略的相对效益时,必须把这些策略一起放在本身企业的框架下进行比较,才能衡量出正确的相对效益,而不能东施效颦,任意模仿其它企业的“成功模式”。以前述飞行模拟器的训练方式为例,其“高成效、低成本、低风险”的优点是针对大型航空公司的情境而言,但针对小航空公司而言,可能采用“请别家航空公司代训飞行员”的方式比较划算;又如对纺织公司而言,“发展缝衣机模拟器”可能也不适合,应该以“让员工实际在缝衣机上练习”的方式来训练其员工较为适合。

  宏观来看,教育训练部门人员要从所属企业本身的角度,客观分析各种“教育训练方式”以及“非教育训练方式”的相对效益,找出最有利的策略协 助企业解决问题;微观部分,则要不断地提升教育训练方式的相对效益,让教育训练方式脱颖而出。

  知识管理与教育训练相辅相成

  企业的组织结构反映出各部门的相对战略位置、资源以及视野。举列来说,研发部门与行销部门常常被视为第一线的作战部队,由副总级的主管来领导,拥有较充沛的预算以及较高的视野来规划部门发展。而教育训练部门则常常被视为后勤单位,少有副总级的主管来带领,所以不仅缺乏预算,也难以参与企业的核心决策过程,只能被动地接受指挥,使得视野受限。

  许多国外企业已经开始设立“知识长”一职,由副总级主管带领,掌管组织核心知识的搜集、整理与散播。此一职位虽然和传统教育训练主管的职责不一样,却有机会用来协助提升教育训练部门的层级以及视野。但是要达到这个目标,首先必须先建立一个突破性的观念:知识管理和教育训练是相辅相成、一体两面的工作:知识管理的目的,在于不断地将企业员工(包含顾问、外聘讲师等)所拥有的隐性知识萃取提炼出来,使之成为一种可以分类管理的外显知识。而教育训练的目的,则在于不断地将这些外显知识移转给需要的企业员工,使之成为内化来宾招聘网的技能。这两者互为因果而且持续运作,就好象人体中的静脉系统以及动脉系统一样,一个负责把血液由各处细胞中送回心脏,一个负责把血液由心脏送到各处细胞,生生不息,循环不已,让组织细胞成长茁壮。

  当企业中的知识管理与教育训练工作整合在一起,并由知识长带领时,教育训练部门的责任与角色都提升了。在分工的部分,知识管理部门负责知识的搜集与整理,而教育训练部门则负责知识的传播与维护;在合作的部分,两者必须共同探讨核心知识的定义,并拟定相关计划,协助对方的业务。随着企业对知识的仰赖度持续增高(持续追求更新的知识品质、更快的传播速度、更有效率的传播方法),则教育训练部门将更有机会参与公司重大决策,扮演更关键的角色。

  建立教育训练部门的专业形象

  对许多企业的教育训练人员而言,其工作内容可以这样描述:各部门主管提出教育训练需求,教育训练部门就照章办理,也不管“教育训练是否为适当的对策”;接下来,教育训练部门安排讲师来上课,也不管“请讲师来上课是否为最佳的教育训练方式”;讲师上课后,教育训练部门也常常无法评鉴员工的学习成果,即使有评鉴,也只能探讨“学员满不满意教育训练内容”,无法更深入探讨“训练结果是否有提升企业竞争力”。

  教育训练的专业性不受重视,自然就缺乏发挥的空间,要提升专业形象,教育训练人员可以在以下四个领域精益求精:

  1.缋效分析

  员工绩效不振的原因有很多,有些问题可以靠教育训练来改进,而其它问题却只能靠非教育训练的方法解决(诸如改变制度,改变生产工具等)。做好performance analysis够改变企业乱枪打鸟的方式,提升教育训练的成功率。

  2.学习理论

  “学习理论”在近年来有长足的进步,但大都表现在学术领域上,较少应用在企业的教育训练上。它可以协助企业员工发展更有效的学习策略,也可以协助讲师发展更有效的教学策略,工具以及教材。

  3.测量与评鉴

  许多人都以为教育训练的成果非常抽象,所以只能用“自由心证”的方法评量,殊不知透过适当的评量歉u与执行,抽象的成果也可以用具体的数据描绘,作为成果分析与策略改进的参考。

  4.扩散理论

  这是探讨新知识或新技术如何在组织中扩散的相关理论。由于组织中的成员对于变革都有不同的反应模式,有些热情拥抱,有些则是一味抗拒,了解这些行为模式有助于设计对症下药的知识推广策略。

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